在新常态周期下，“转型”成为一个热词。当咱们都在转型这条跑谈上的时刻，停驻来念念考，转型是否一定意味着得胜？一个得胜的转型有几方面的要素？企业应该怎样分拨和插足关联的资源？这些要津问题，会成为是否能赢得竞争的中枢。 2024年，安永与英国牛津大学合作开展了一项针对转型企业管制层的调研。该调研包括80多场深度访谈，1600多份调研问卷，调研对象粉饰首席管制东谈主员（25%）、高档管制东谈主员（25%）、中层管制东谈主员（25%）与普通职工（25%）。调研发现，96%的企业在转型过程中会际遇至少一次的要津弯曲点开云kaiyun体育，且75%的弯曲点在企业转型早期出现，如盘算推算期或实施初期——跟着转型决策一步步细化与落实，企业开动将转型想法付诸行动，期许与施行碰撞、差距也慢慢显现，职工的转型积极性常有所下滑，弯曲点由此出现。

近8成的受访管制层合计，要津弯曲点是任何转型名目无法幸免的，且对名目得胜至关紧要，此时，指导层的决策和行动将平直影响转型合座的最终成败。 得胜地渡过一个弯曲点不错为转型合座及企业翌日带来长久的积极影响，因此，识别弯曲点、主办弯曲点是转型得胜的要津举措。

一、转型要津弯曲点从何而来？

企业在转型过程中，往往会阅历一个暂时的脆弱阶段。一方面企业正在改换先前熟悉的运转口头，另一方面还尚未达到转型想法的新口头，各方处于治疗、磨合的情状。此时的企业容易受到里面和外部多样问题带来的冲击，使要津弯曲点出现。

通过辩论企业转型案例，咱们发现了三种最常见的弯曲点诱因，探究这些身分对转型过程的作用机理将匡助企业明白并操纵“要津弯曲点”。

1）转型联想时对组织近况的预估与实质情况存在相反

安永案例辩论炫耀，71%的要津弯曲点形成至少触及一个企业里面问题，这平素是由于在转型联想时对组织刻下情状相当才调的预估，与转型实施中的实质情况之间相反显着。

2）转型时企业里面复杂的、系统性的动态需要被重新对皆

每个企业都不错被视为一个运行中的复杂系统，各个部分息息关联，牵一发而动全身。在转型过程中，企业各处都在赓续动态变化，这些变化会对转型名目产生紧要影响。因此，管制层需要密切关注并取舍措施训诲这些变化向有益于推动转型名目得胜的标的发展。

1. 对转型愿景的连累坚贞由敷衍到清爽

跟着转型名目的实施，触及到的职工例必增多，管制层需要洽商转型名目关联的连累分拨是否充足无为。当更多的职工合计转型和我方息息关联，会更有主东谈主翁坚贞，更主动、积极地插足转型进度。

2. 转型的治理结构从“昔日式”到“翌日式”

转型名目实施会带来决策权和资源管制权的重新分拨，管制层需要洽商权力移至“翌日”（即转型后）的架构的速率是否充足快——这是加快转型、普及反应速率与无邪性的要津。相背，若企业治理与管制结构仍固守在“昔日”（转型前）的框架内，可能会成为里面的变革阻力。

3. 对组织能否得胜实施转型从怀疑到服气

平素，职工在企业转型初期往往会持怀疑格调。管制层需要评估职工是否对奴婢转型名目持有充足信心。若是企业里面职工信心不及，可能会导致办事效率着落和下野率高涨。此外，若是外部市集感知到企业里靠近转型短少信心，可能会缩小投资者、客户和其他利益关联者对企业的信任，从而影响市集阐发和品牌形象。

4. 竣事转型愿景的才调从有限到坚实

在转型实施过程中，企业具备的、欠缺的转型所需才调都在不断了了，管制层需要赓续监测和评估企业才调，确保它们八成撑持转型愿景竣事，并针对才调缺口取舍相应的普及措施。

3）转型中企业靠近突发性外部飘荡更为脆弱

刻下，突发性的外部干涉愈发同样，它们彼此交汇，引发四百四病般的飘荡，对生意环境酿成冲击，也会诱发弯曲点的出现。

二、怎样得胜渡过转型要津弯曲点？

安永对1600多个转型点及40多个影响身分建模分析，识别出管制层引颈企业得胜渡过要津弯曲点的3个纪律，取舍该纪律不错将得胜渡过要津弯曲点、显赫普及转型名目凯旋的概率普及12倍：

1）倾听：构建预警系统，即时发现问题

弯曲点总会到来，要津在于尽早发现——为弯曲点作念好盘算推算并监测其到来的信号至关紧要。指导者们合计，这是普及大意弯曲点才调最要津的方面。关联词，从转型名目周围的混乱中识别出信号并非易事。

将传统历程盘算推算与要津行动盘算推算（KBIs）结合起来进行监测，八成提高弯曲点识别的得胜概率。

例如

► 传统的历程盘算推算：延伸达成或错过名目里程碑、KPI盘算推算未能完成、预算超支或预算不及等。

► 要津行动盘算推算：名目关联方对前进标的不解确、联结效果欠安、团队负面心思加多、出现疏浚乌有及误会、职工参与度着落、东谈主际冲突增多等。

中层管制层往往最早察觉到问题，同期既八成协助高层指导管制问题，又八成为职工提供提示、培训等情怀赞成。因此，安永提议在转型名目中，应郑重获取中层指导的赞成，培养和诱导中层指导的转型指导力和转型才调，并赋予他们对上疏浚、对下安抚的权力。

“在转型过程中，企业高层认真瞻望、联想顶层联想，然而最终的转型收尾却并不一定与顶层联想十足一致。因为企业从下到上的转型能源，并非十足取决于企业高层，而是需要妥当的中层指导来推动。”——某大众闻明药企副总裁

2）厘清：系统性了解问题，快速制定改善盘算推算，并在实施过程中不断迭代

察觉到问题存在后，系统地了解问题、挖掘根底原因更有益于改善盘算推算的制定。安永提议召聚合适的指导层和职工，在线下共同探究问题并联结制定改善盘算推算：

► 让“通盘系统”参与进来，让多个层级的代表性东谈主群参与谈论，带来“全局视角”

► 当先显现的问题往往是症状，要进一步会诊潜在的根底原因

► 将转型关联方的心思，及转型过程中各方产生的矛盾动作数据进行分析，了解实质情况

改善盘算推算的制定应取舍敏捷神志，快速推出、试点、完善。安永提议毋庸追求一开动就制定出齐备盘算推算，不错通过快速实施的神志了解举措的有用性，用行动来熟练对系统性问题的明白，况兼在实施过程中保持倾听、不断修订。

3）行动：以东谈主为本，创造转型名目得胜实施的泥土

安永识别到了为职工创造出充满想法感、高度自主性、情感安全的转型实施环境的6个要津驱能源，八成将转型要津弯曲点得胜率普及2.6倍——从28%到73%：

对弯曲点得胜影响力从大到小成列：

► 时间赋能（+21%）：愚弄时间生动呈现转型愿景、加快转型竣事，并培养职工念念维神志和手段

► 一致想法（+16%）：模仿外部最好实践以明确里面变革的必要性，与职工充分疏浚引发信念

► 有序目田（+15%）：饱读励并引发里面的自主尝试，接受发展节拍的波动，允许试错

► 情感安全（+13%）：关注职工感受，饱读励抒发，并管制压力以引发垂危感而非油滑

► 无邪指导（+10%）：指导层长远参与，赓续自我普及，爱重团队

► 合作共赢（+8%）：组织高下、各部门协同，共创办事新方法，促进部门拉通和创新

“组织所有职工都应该参与到企业的转型旅程中，赓续疏浚、监控、陈述，以赞成转型的最终落地。咱们转型失败的主要原因是，那时咱们并未坚贞到，转型的得胜需要通盘组织高下所有部门的一心一力。”——某大众闻明告白公司首席计策与居品官

在以下章节中，咱们将赓续长远探讨安永熟练的转型机制联想方法论、转型的要津得胜要素。

中国市集的变化速率很快，远高于好意思国，而跟不上市集变化的企业，其生计会受到纷乱的挑战。据统计，中国大型企业的平均寿命是7-8年，中袖珍企业仅有2.5年，各种企业寿命唯有好意思国的20%~33%，而中国企业的平均寿命还在进一步递减[1]。在这么严峻的竞争环境下，具备自我革命、自我转型的企业才调竣事永续磋磨。

在这么的环境下，怎样构建并赓续普及组织转型才调，将转型才调内化成竞争力，成为在中国市集赓续赢得竞争的要津。安永数据标明，转型八成为企业显赫升值，相对于未参与转型或者未构建健康的转型才调的企业，领有健康转型才调的公司平均成本开销投资陈诉率为40%至120%，竣事荒芜25%的股东陈诉。但同期，咱们也发现，转型非易事，数据标明，在企业的转型中，简短有70%的转型名目未能达到当先预期的恶果。

转型名目价值未能十足竣事，同样与转型名目开展过程中容易际遇的典型挑战关联，比如治理缺位、不够透明、转型想法不一致、时间撑持不及、资源及才调不及、变革准备度有限等。

安永合计，充分竣事转型价值，达成转型想法，需要企业从以下六大转型得胜要素启航，构建全面的转型才调。

三、企业转型要津得胜六要素

1）重塑以企业增长想法为导向的转型价值和愿景：

Q:转型的价值是什么？如安在转型过程中能作念到赓续的不偏离想法，将投资对皆价值与陈诉？

在以往的转型中，好多企业以求稳为主，可能是从某个单一业务部门视角启航或大意单一市集趋势的转型，这么的转型往往只可管制一小部分局势问题；甚而有一些企业为了转型而转型，奴婢着大趋势就开展标的敷衍不清的转型计策。 安永合计，企业转型前，必须厘清转型要创造的价值和转型的愿景，它们应该为企业增长服务，与企业的计策想法高度契合。因此，得胜的转型过程应该整合企业的东谈主力、时间、创新，以企业的合座的增长想法动作转型名目最终的价值导向，以动态轮回的神志在转型过程中不断对皆想法，从而竣事转型价值。

比较于平素是割裂的、转型名目与合座计策之间并未有用串联的传统转型，在面前的转型中，转型初期应明确想法、过程中不断对皆想法、各个名目的业务恶果从计策想法向下拆解、业务部门的KPI与转型名目的KPI相挂钩。

2）联想以终为始的转型计策与落地：

Q:怎样不错联想面向翌日的转型计策？

传统的转型方法论中，转型的联想平素所以部门为单元伸开的——聚焦管制各部门的痛点，转型权责由各个部门分布承担，最终收尾评估以部门KPI的普及为导向。这种“从下到上”的转型方法带来了名目之间依赖关系不透明、名目产出一致性和可引申性不及、无邪度与效率欠安的挑战。

咱们合计，企业在转型过程中应该开头明确其翌日的愿景，随后，把柄名目对于竣事这一愿景的孝敬来斟酌其得胜与否。 指导者应取舍“翌日视角”的价值聚焦方法，共同设定与企业计策愿景一致的转型想法和优先事项：

企业翌日愿景提供了标的性收尾，为转型叙事指明标的，并指导转型名目的优先级排序：

3）制定空洞性转型蓝图：

Q:怎样评估名目与名目之间的关系良善序，并通过名目群的神志进行管制？

管制者常会堕入企业转型的领略误区，合计单个名目的得胜实施就不错完成通盘企业转型。而实质上，企业转型需要从企业愿景启航，制定转型策略，明确转型想法的组合神志，再联想转型名目聚合和单体名目。这通盘过程胶漆相投、彼此影响，相配考验管制者的总体联想和把控才调。也不错匡助企业裁减管制内讧、裁减财务和非财务象限的转型成本。

4）设立简化并集成的转型办公室：

Q:怎样治理并将转型运营化？

本系列往期阅读《聚焦企业转型新范式——重新界说PMO》中提到，传统企业PMO的定位难以相接收制层的计策期许、也难以和业务部门有用配合，名目和企业转型想法断层、名目和日常运营办事断层、名目和名目之隔断层，都是常见的问题。

为了弥合这些断层，安永提议企业成就四大转型所需的职能：

► 念念考与对皆；

► 协调与统筹；

► 诱导与部署；

► 创新与推动。

安永不雅察到，市集最好实践的转型办公室的组织构成结构平素包括以基层级：

治理层：

“转型委员会”，由高管构成，驱动愿景、计策、风险偏好、权责联想

协调层：

“转型肆意台”协调各名目集所需的资源，整合式管制转型名目，并认真转型疏浚与变革管制；

“转型协调小组”协调各方对业务联想纪律的提议和人人资源

落地层：

“实行指导小组”，在转型托福专科团队的协助下，奴婢计策标的，联想、诱导和部署转型，发布业务更新与变革

5）搭建高绩效团队：

Q:怎样鼓励各层级职工卷入转型并从中获取转型手段，从而普及东谈主才水平？

驱动转型恶果的竣事，需要将管制层及职工绩效与其关联。转型愿景不错拆解为主要转型价值（平素包括花费者体验优化、可赓续发展、功绩增长、效率普及等），并进一步拆解出转型价值要津促成身分（平素包括数字化水平普及、历程优化、敏捷文化建立等），据此设定对应的KPI盘算推算。

同期企业转型应由指导层的转型引颈，好多转型失败案例都是由于指导层忽略基层实行难度，或者无法让职工对变革产生信念感导致职工下野引起的。

咱们不雅察到得胜的转型指导层有以下特色：

► 敢于接受变化，对新的可能性持敞开格调

► 积极寻求探索和尝试新的方法和念念路

► 通过有劝服力的疏浚，诱骗并促使其他与转型关联的东谈主员参与

► 擅长联结，与团队成员一心一力

► 见谅并赞成职工，营造一个安全、受保护的办事环境

► 盂方水方，率先拥抱变革，并不避斧钺地推动其实施

安永合计，不错取舍3步法达成以始为终的指导：

以愿景指导：

打造一个饱读励东谈主心并切合实质的转型叙事，推动团队想法一致且东谈主东谈主具有主东谈主翁坚贞，同期确立行动榜样，积极运营创新行为

共创翌日：

饱读励业务部门积极参与转型叙事的建立，赋予其相应的权力和连累，并将转型盘算推算、计策与文化变革良好结合，与业务部门共创一个推动创新和变革的环境

强化文化：

拉通对皆转型关联的绩效文化，通过塑造和共享得胜案例的神志，来推动转型准备和变革管制

案例共享

安永匡助一家跨国公司联想搭建高绩效团队所需的指导层才调框架

搭建高绩效团队不仅需要指导层才调构建，也需要员巧妙体具有专科变革才调。安永提议团队从时间、数据、业务、历程、念念维神志五大方面推动专科才调的普及，从而使得合座团队具备完备的转型实施才调：

6）数智化赋能：

Q:怎样通过数字化、智能化赋能转型，普及不管是转型自己也曾转型运营的着力？

时间服务于业务，业务作用于时间，在转型的过程中，业务在变化，时间也需要变化，转型联想的落地需要时间的赞成。

咱们看到得胜的企业会从底层时间架构和IT组织层面赋予其更高的无邪性：

► 构建当代化、兼容性强、易于彭胀的时间架构，八成马上治疗配置，集成新时间，快速为企业推出新功能

► IT部门从传统的后台成本中心转化为前台功能，长远到客户价值想法的中枢，并成为企业的计策上风

► 赓续关注新兴时间管制决策，追踪其在业务上的应用案例和趋势

► 诱导和部署器用集来加快新时间实施

► 与顶尖时间供应商建立合作，共同探索时间赋能的新可能

► 取舍马上、无邪、主动的决策和团队联结神志

► 自动化、数字化办事历程，以提高组织效率

► 视角不再局限于传统的IT念念维，着力念念考用先进时间管制大众性挑战

回来

总而言之，新期间的转型得胜，需要主办好3个要津点：

► 优先作念“正确的事”——均衡组织的计策优先级和当下的组织才调大意外部市集竞争的需求

► 托福“正确的联想”——为了竣事可赓续增长而变革，同期幸免对刻下业务产生阻拦性

► 以“正确的神志”实施——透明化监督转型进展和价值

安永不雅察到面前市集上，企业转型平素有4种开展的口头，咱们合计均衡式转型妥当大部分的企业。这种口头的特色所以想法、收尾、价值为导向，一切由业务需求启航，成就清爽的转型连累东谈主，在追求创新和变革的同期关注风险把控，最大化引发转型团队职工潜能：

安永团队八成从转型愿景、转型计策、转型落地引擎、转型体系与才调、转型撑持赋能这几大方面为企业提供全方面的评估和提议，匡助企业量身定制妥当企业实质情况的转型口头。

安永团队期待匡助企业捕捉转型的要津拐点，全局地、系统地匡助企业破局，意象翌日。

此著述由安永创新转型中心发布

可赓续增长、创新型赋能、以东谈主为本

安永创新转型中心 Transformation and Innovation Center of Excellence, T&I CoE

办事和愿景

► 起劲于将自身打酿成赋能各业务线最终服务客户的、集约式的粉饰计策、生意口头、运营口头的转型不凡中心

► 以可赓续增长为想法，赋能以东谈主为本的创新念念维，储备企业转型的方法论与念念维、行业管制决策、不同类型企业的转型知悉、数智化器用等资产赋能业务(asset-enabled business)，打造安永在创新转型层面的相反化竞争上风，成为专科服务市集的领跑者

► 该不凡中心粉饰完整类型驱能源下的转型，包括但不仅限于竞争与计策驱动、运营口头和组织才调驱动、时间与数字化驱动、信息化驱动、东谈主才与组织口头驱动

► 从地舆上，以大中华地区为中心，联动安永大众化聚集；从资源上，与外部泛生态聚集协同，完善专科服务限制内容

安永转型服务

咱们以翌日为导向，专注于从计策启航，围绕增长的转型方法论，助力组织八成制定出赋有目的性的愿景，且具有实质意旨与可被量化的生意恶果。咱们与客户良好合作以引发指导力，并为客户团队营造有序而目田的生意环境。

咱们凭借专精的行业学问（如零卖、花费、科技、媒体），与运营职能申饬（如销售、营销、分析）及丰富的企业转型阅历，联袂客户马上将愿景和举措升沉为可落地的增长计策与切实可行的企业运营才调。

咱们的中枢服务

► 业务重塑: 利用数字化时间、科技创新和数据分析，咱们协助客户重新构念念、创新并推动其生意及运营口头；将计策升沉为驱动客户中枢价值链的、可实行的变革行能源；企业运营口头联想和中枢才调重塑；管制、治理结构转型。

► 增长激活: 协助客户制定妥当市集的居品、价钱、渠谈和服务组合策略，通过制定和鼓励与企业办事相结合的计策举措，普及其生意运营、收入管制和零卖或服务运营才调（包括出海计策）来加快转型升级，激活高增长。

► 转型联想与实行: 协助客户联想与构建转型，并推动实施，包括：

敏捷转型联想 历程、数据与时间 多种方法论（敏捷、传统、创新）的转型托福才调

作家团队：

吴晓颖

大中华区管制征询服务操纵结伙东谈主

安永（中国）企业征询有限公司

sharry.wu@cn.ey.com

江为加

大中华区组织绩效与东谈主才赋能征询服务结伙东谈主

安永（中国）企业征询有限公司

kannie.kong@cn.ey.com

Ronan Williams

大中华区业务创新与管制转型征询服务结伙东谈主

安永（中国）企业征询有限公司

ronan.williams@cn.ey.com

张磊

大中华区组织绩效与东谈主才赋能征询服务结伙东谈主

安永（中国）企业征询有限公司

kevin-l.zhang@cn.ey.com

注：[1]、《资产》，国度统计局

本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的管帐、税务、法律或其他专科意见。请向您的参谋人获取具体意见。

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